在我看来最主要的是决策与执行的冲突 [ zzw78 ] 于:2007-06-16 18:52:32
花一个！

在对比过历史上比较成功的改革（商鞅变法、胡服骑射、一条鞭法）后，我们可以发现，对一项重大改革而言，最最重要的其实并不是决策，而是在于执行。因为正如老兄所云，改革的确无可避免地会伤害到既得利益阶层，因此受到的阻力必然相当大。而依中国传统的做法，很多的阻力并不会反映在决策上，受伤害阶层只会在执行上大作文章，通过执行中反映的问题来达到最终否定改革的目的！因此在执行决策的时候必须要充分了解下面的情况，尤其是了解执行者的心理想法，在万不得已的时候甚至要使用雷霆手段。王安石与贾似道，一个是文人理想主义者，一个是流氓纨绔主义者，两个人都不具备准确掌握下面情况的能力，也不具备行使雷霆手段的魄力。因此，被人在执行中钻了空子也是无可奈何的事。

小弟自身的一些经历也反映出上述问题。早几年我一直在公司的美国总部与墨西哥分厂跟着老外做项目，几个成功的项目下来，自觉老美那套Procedure已经学得差不多了。后来回到中国分厂开始领导第一个项目的时候，发现在国外行得通的那套东东在国内就是搞不定，几乎每一项的follow-up item都严重拖后。当时很生气，对项目小组成员很不满，花了很多时间到组员本部门的领导那里去投诉（对了，忘了说这是一个跨部门的项目小组）。投诉的效果当时看来很好，被投诉的成员都向我表态一定配合工作，但表态完后还是一切如故，执行效果还是差，该慢的还是慢！有一位仁兄甚至还要求调走。后来好在是公司高层插手了，派了副总来协调工作。说一些题外话，这个副总当时是小弟比较不屑的人物，虽然实战经验丰富，但做事缺乏计划性、步骤性，是那种想到什么就干什么的人，不太会作事前计划，也不认为做计划有用。他一插手后，并没有跟我讨论程序或者是决策上的问题，而是跟我的组员们大谈特谈此项目对公司的重要性，特别是提到如果项目完成不了的话，几条生产线可能会被美国召回！这个项目小组成员除了我是空降兵之外，其余都是围绕这几条生产线作日常工作的，听到这话十分紧张，随后项目的执行顺多了。而副总还不时到下面作沟通工作，根据我的观察，百分之九十的时间他都用在了沟通上，而且沟通的态度比较谦和，组员们都喜欢跟他聊。后来项目成功，在庆功宴上，副总搞多了几杯，跟我说了几句良心话：搞项目就是要推翻原有的那一套方式，而原有的那套东东都是这帮人搞的，我等于就是在否定他们。这帮人都是老专家了，而我是空降来的，年纪又轻，他们又怎么会服我认同我呢！他们都等着看我的笑话呢！“搞项目其实就是搞人!”他最终用这句话结束了我们的对话。这句话对我以后的项目成功有很大的帮助。